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TAKTICTAKTIC Gestión de proyectos ágiles (mitos y leyendas de Scrum)
Gestión de proyectos ágiles (mitos y leyendas de scrum)

Gestión de proyectos ágiles (mitos y leyendas de Scrum)

No hace mucho, charlando con un antiguo cliente, hablábamos de Gestión de Proyectos de software, en concreto de implantaciones de ERP. De forma jocosa comentaba que Scrum es lo que hemos hecho toda la vida pero con un nombre más elegante:“Vamos haciendo y haciendo y en la medida que salgan los problemas los arreglamos y cuando me pidan modificaciones pues las hago, vamos lo que hacemos siempre”

Me reí, pero por no llorar. ¿eso es Scrum?, ¿ir haciendo e ir arreglando?, ¡¡¡nada más lejos de la realidad!!!, Scrum como cualquier otra forma de Gestión de Proyectos (gestionarlo bien se supone) requiere de una serie de conocimientos y habilidades que es necesario dominar, y que sino lo haces tienes dos opciones: aprenderlas y poder llevar acabo proyectos de este tipo, o mejor no meterte ya que el proyecto será un desastre.

No pretendo definir Scrum  ni entrar en aspectos  de su aplicación en el Project Management, pero sí me gustaría destacar una serie de valores que prioriza:

  • Los resultados sobre la documentación.
  • La Gestión del Cambio sobre la Planificación.
  • A las personas, sobre los procesos.
  • La colaboración con el Cliente, por encima de la Negociación.

Los principios del manifiesto ágil, en los que Scrum se basa, mal utilizados pueden llevar a confusión. Hay gente que asemeja gestionar un proyecto con Scrum a ponerse un cuchillo entre los dientes y saltar en paracaidas sobre las líneas enemigas. No pueden estar más equivocados.
Algunos de estos mitos recurrentes, que intentaré “desarmar”, son:

  • En Scrumno se documentaScrum prioriza los resultados del proyecto gestionado por encima de la documentación del mismo, el error es pensar que entonces no hace falta documentar. En Scrum se debe documentar, de forma clara y concisa aquellos aspectos (historias de usuario) que conforman el producto final. Sin esta documentación no es posible determinar el alcance final de la solución. Por supuesto se prioriza el resultado, pero este resultado va a estar cimentado en una buena definición (y por tanto documentación) de lo que se desea realizar.
  • En Scrum no se planifica: Los Sprints en los que se divide el proyecto, deben tener una duración corta y cualquier incidencia en su desarrollo puede derivar en una desviación inmediata en plazo o coste. Es necesario un control exhaustivo (control sutíl, si nos ajustamos a los principios) del avance de los sprints (con herramientas como el  burndown chart)  y tener la flexibilidad necesaria para no provocar desviaciones en el devenir del proyecto.
  • El equipo se auto-gestiona: Una de las claves del éxito de Scrum, radica en la eficiencia del equipo de trabajo. Un equipo multidisciplinar de unas 4 o 5 personas es lo óptimo en proyectos Scrum, pero para que la sinfonía suene como es preciso hace falta un director de orquesta (en este caso el Scrum Master). Cada componente del equipo es, presumiblemente, especialista en su área, pero es necesaria la visión global del producto final y del avance del proyecto.
  • Cualquiera puede llevarlo a cabo: Cualquiera puede dirigir una stand-up meeting, ¿verdad?. Pongámonos en situación: reunión de 5 personas en las que cada una de ellas en unos 3 minutos de tiempo debe contar: lo que hizo ayer, su plan para hoy y lo que necesita resolver que le impide avanzar. Todo esto de forma diaria, de pie y sin tardar más de 15 minutos, y por supuesto disponiendo del conocimiento y capacidad suficientes para conseguir solventar aquellos problemas que tiene el equipo. ¿Suena fácil, no?
  • Los proyectos Scrum son mas “caros” para el Cliente: Parece razonable pensar, desde el punto de vista del comprador del proyecto, que el coste de un proyecto “llaves en mano” está más controlado que un proyecto Scrum, en el que iterativamente se va mejorando el producto. Personalmente, me resulta difícil justificar en términos monetarios que esto no es así, pero para hacerlo basta leer el artículo del gran José Barato en relación a los Contratos Ágiles, en el que se aclara como definir una relación contractual Cliente-Proveedor en el ámbito de la agilidad.

Después de todo esto, ¿es mejor aplicar en los proyectos la Agilidad o la Predicción?, lo primero es analizar, el tipo de proyecto que vamos a abordar.
Sería descabellado pensar en construir un edificio sin tener los planos de dicho edificio (que parezca descabellado no quiere decir que algún insensato no lo haya hecho), y las metodologías predictivas de proyectos de software funcionan de forma similar.

De otro modo, elaborar un traje tiene varias fases: primero te toman las medidas, confeccionan el traje y posteriormente y antes de llevártelo a casa te lo vuelves a probar: una, dos, tres o las veces que haga falta. Entre prueba y prueba puedes haber engordado, adelgazado o incluso haber perdido un brazo, pero con cada nueva prueba, el traje va a ser ajustado a tus circunstancias, para que en el momento en el que lo vayas a estrenar se adapte lo máximo posible a lo que quieres y necesitas.

Un proyecto de implantación de ERP, ¿tiene un alcance cerrado o se trata de un proyecto de mejora continua?, ¿conozco a priori el producto final que necesito, o en la medida en la que voy conociendo el producto y mi negocio va cambiando necesito continuos cambios?. Los principios del desarrollo agile están basados en un supuesto:
“En el software, el cliente no sabe lo que quiere, pero sí sabe lo que no quiere”.

Tengo muy claro que en este entorno cambiante, en el que tanto el negocio como la tecnología se transforma a ritmos vertiginosos, implantar un ERP es como hacerte un traje, y que el sastre debe ser ágil y adaptarse a lo que necesitas.

Pero claro, esto es tan solo una opinión, y como dice Clint Eastwood: todo el mundo tiene una.

Carlos Fiol Ayala
Carlos Fiol Ayala

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